治理进化——全国国有企业党的建设工作会议以来国资国企完善中国特色现代企业制度的探索实践

2016年全国国有企业党的建设工作会议以来，国有企业坚持和加强党的全面领导，将党建工作深度融入企业改革发展创新全过程，为国有企业实现高质量发展提供了坚强的政治保证、组织保障和精神动力。

近期，《国资报告》编辑部推出一系列特别策划，从不同角度对十年来国有企业将党建政治优势转化为发展优势的重要进展、重要成就和优秀经验进行报道。2026年第9期推出系列策划第三组《治理进化——全国国有企业党的建设工作会议以来国资国企完善中国特色现代企业制度的探索实践》，其中介绍了浙江国资国企的经验做法。全文分享如下：

2016年10月，习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上提出坚持“两个一以贯之”，即“坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。”这一论断，打破了长期以来将党的领导与现代企业制度对立起来的思维桎梏，开辟了中国特色现代企业治理的新时代。

十年来，国务院国资委持续深化落实习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上的重要讲话精神，聚焦履行好中央企业职责使命，以系统观念推动凝心铸魂、强基固本、提质增效，以高质量党建引领保障中央企业高质量发展。

十年来，国有企业始终坚持将党的领导贯穿于公司治理各环节，把党的政治优势深度融入决策、执行、监督全链条，形成了一套具有中国特色的现代企业治理逻辑：在政治引领上，党组织把方向、管大局，确保国有企业始终沿着正确政治方向前进；在组织保障上，党组织把党管干部原则与市场化选人用人有机结合，锻造高素质专业化干部人才队伍；在执行落地上，基层党组织扎根车间班组、项目工地，成为攻坚克难的战斗堡垒；在监督制约上，党内监督与出资人监督、审计监督贯通协同，构建起全方位监督格局。从“党建入章”到“治理入心”，国有企业走出一条从制度优势到治理效能的跨越之路，实现治理体系和治理能力现代化水平的历史性跃升。

把准航向：党的领导在决策环节实现制度化运转

习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上指出，中国特色现代国有企业制度，“特”就特在把党的领导融入公司治理各环节，把企业党组织内嵌到公司治理结构之中，明确和落实党组织在公司法人治理结构中的法定地位，做到组织落实、干部到位、职责明确、监督严格。

决策是企业治理的起点。国有企业党委（党组）发挥把方向、管大局、保落实的领导作用，要明确党组织在决策、执行、监督各环节的权责和工作方式，使党组织发挥作用组织化、制度化、具体化。

2025年，中共中央办公厅、国务院办公厅印发《关于完善中国特色现代企业制度的意见》（以下简称《意见》），将“完善党领导国有企业的制度机制”列为19项具体举措之首，要求明晰党委（党组）讨论和决定重大事项的边界，提高前置研究讨论的质量和效率，探索坚持党管干部、党管人才原则与发挥市场机制作用相结合的有效模式。

国务院国资委多次强调，要把加强党的领导和完善公司治理统一起来，深入贯彻“两个一以贯之”，明晰企业党委（党组）前置研究讨论的边界、提高质量和效率，增强企业党组织的政治领导力、思想引领力、群众组织力、社会号召力。

权责清单从“应列尽列”走向“精准适配”

重大经营管理事项必须经党委（党组）研究讨论后，再由董事会或者经理层作出决定——这是党委前置研究的制度底线。但在实践中，“前置什么、如何前置、怎样避免前置研究变前置决定”成为摆在每一家国企面前的必答题。

中国宝武坚持“职权与功能定位相匹配、权利与责任相对等、决策质量与效率相统一”三原则，细化厘清重大事项、“三重一大”事项、重大经营管理事项及对应决策主体，构建“1+3”制度机制体系，建立战略务虚常态沟通、复杂决策全程通报、议案会前反馈完善三个机制。

国机集团充分发挥公司章程的基础性作用，构建完整的集团决策主体运行顶层制度框架体系，持续推动治理主体权责事项具体化、清单化，建立了“1（公司章程）+1（‘三重一大’决策实施办法及重大事项决策权责清单）+1（董事会授权管理制度）+3（各治理主体工作规则）+3（各治理主体议事规则）+N（配套具体细则）”的制度体系，同步优化配套工作机制及流程设置。

中国物流集团立足“股权多元”“业态多元”的个性特征，全面梳理各级企业党委、董事会、经理层的权责边界，把分散在各项制度中的党委研究讨论和决定事项进行系统集成，形成“多单一表”的权责体系。同时，探索适用于六种不同治理结构企业的议事清单通用模板，并建立了“前置事项清单”调整触发机制，根据国资监管新要求、集团管控变化、实际运行问题、基层改革需要“四种变量”动态调整。

国家管网集团党组办公室坚持问题导向，重点加强分类指导、精准监督、定期评价，创新建立了权责清单编制、执行、完善“三段进阶”体系，构建了一套行之有效的权责清单持续完善机制。机制运行2年来，集团层面权责清单事项由62个增至179个，二级单位权责清单平均事项由63个增至126个，推动重大事项明细化、具体化、精确化，权责清单的完备性、可操作性、一致性、规范性大幅提升。

中国五矿构建了“三清单一流程”决策体系，明确集团总部493项决策事项，其中“重大经营管理事项”83项。通过梳理过去一段时期总部决策的所有投资项目情况，按照“二八法则”确定“重大经营管理事项”的标准：20%重大投资项目由党组前置把关、董事会批准，其他投资项目由经理层进行决策。集团公司将总部决策清单全部细化为电子审批流程并嵌入电子公文系统，100%覆盖了各类上会、签报、发文事项。

地方国资国企也围绕权责清单开展了各具特色的探索。

北京市国资委围绕明确和规范不同类型党组织职责定位、发挥作用、前置决策的途径方式，率先出台“一文本一指引一措施”，即国企党委前置研究讨论重大事项文本、党支部参与重大问题决策指引和混合所有制企业党建若干措施；广东省国资委率先推进《广东省现代企业制度建设促进条例》立法工作，2018年底实现省属全资、独资、绝对控股企业100%完成党建进章程，2026年印发《广东省省属企业党委议事决策工作指引》，建立党委前置研究运行效果评价机制；

宁波市国资委紧密结合市属企业“三重一大”决策制度要求，厘清党委、董事会、经理层等治理主体权责边界，以决策事项为分类、按照决策程序和额度范围对权责边界进行立体划分；

四川省国资委出台《省属监管企业治理主体权责运行一张清单编制工作指引（试行）》，以集成化破解治理“碎片化”问题、以标准化破解基层“微操走样”问题、以差异化破解“上下一般粗”问题，为基层治理提供刚性标尺。

把关标准从“原则性要求”走向“四个是否”

党委前置研究不能是程序性的“点头”“画圈”，必须有实质性的研判标准。十年来，国有企业逐步形成了“四个是否”的核心把关框架——是否符合党的理论和路线方针政策，是否契合党和国家战略部署，是否有利于提高企业效益、增强竞争实力、实现保值增值，是否有利于维护社会公众利益和职工合法权益。这“四个是否”，成为党组织在决策环节发挥实质性把关作用的根本标尺。

中国海油通过制度嵌入、程序嵌入、组织嵌入“三层嵌入”模式，夯实党组织在公司法人治理结构中的法定地位。全资、控股企业全面实现“党建入章”，建立健全党组织前置研究把关机制，强化重大经营管理事项实质性把关。依托前置研究、会前沟通、专委会审核联动机制，持续提升董事会议案成熟度。

中国诚通在基金投资领域探索将党的领导嵌入基金投资决策全过程，建立“两级把关”机制。2025—2026年，累计召开27次专题会研究68个基金项目，其中下调额度或附加条件通过32个，暂缓或终止10个、涉及投资金额219.5亿元。两级党组织重点把关投资方向，打破“重收益、轻战略”的投资逻辑，分级分类既保证党组织集体把关，又保障投委会市场化决策权责，防止因程序增加而降低决策效率和专业判断。

中国宝武践行“三个坚持、四个把关、四不上会”，强化党委把关定向作用。“三个坚持”即坚持党委集体研究讨论、坚持充分落实党委意图、坚持党委把关不决策；“四个把关”即把好政治关、方向关、廉洁关、规则关；“四不上会”即决策条件出现重大变化的不上会、临时动议的不上会、论证不充分的不上会、意见分歧较大的不上会。

中国一汽将会议决策全过程数据孪生，并通过智能体严格把控议题程序合规性、辅助议题决策，基于运行数据驱动机制改善。通过国资监管“三重一大”系统主动报送制度、清单、会议审议内容、审议结果等国资监管信息，并在企业内部适当范围内公开。通过清单公开、程序规范、过程留痕等方式，让权力运行置于制度框架之下，杜绝自由裁量空间，以权责透明保障治理公正。

中国国新突出把关重点：项目投资上，明确规定总部及所属企业投资超过一定金额项目的终审，必须由党委会前置研究讨论；风险把控上，明确规定总部及所出资企业的重大风险事项，必须经党委会研究讨论；决策规则上，特别明确当市场开拓与风险防范发生冲突且不可调和时，必须毫不犹豫地把风险防范摆在首位。

甘肃省国资委着力构建涵盖机构设置、职责权限、议事规则、报告工作、监督检查、考核评价及外部董事选聘、履职的“1+19”制度体系，省属企业集团全部实现党委书记、董事长“一肩挑”，专职副书记应配尽配并进入董事会。

程序衔接从“两套程序”走向“一体运行”

党组织前置研究不能替代董事会决策，但也不能成为董事会决策的“附加环节”。十年来，国有企业逐步探索出党委前置研究、会前沟通、专委会审核联动的决策机制链条，推动决策效率与决策质量的统一。

首先，通过制度建设和技术手段，确保衔接机制有效运行。

中国建筑构建“四规则五清单”治理结构框架和标准化的决策运行体系。“四规则”指党组织工作规则、董事会议事规则、总经理办公会议事规则、“三重一大”管理办法4份支柱性文件，“五清单”指党组织决定事项、党组织前置研究事项、董事会决策事项、总经理办公会决策事项、“三重一大”决策事项5份清单。

中国建筑2025年年度股东会，全体董事出席。

中国信科健全董事会“1233”运行制度：“1”个章程基础，“2”类履职和授权规范，“3”大信息、薪酬、会务支撑，“3”项事前、事中、事后全过程指导。出台《提案管理办法》《董事会会议决策及讨论指南》，提升董事会决策效率与规范性；建立决议跟踪机制，从战略规划、业务布局、管理优化、风险防控及汇报事项五个方面完善特别关注事项台账。

其次，通过建立顺畅的议事链条，避免程序空转或重复决策。

中国中车集团以“三精、三及时”措施确保董事会“定战略、作决策、防风险”功能作用发挥。“三精”即精心谋划好会议及调研计划、精准把控好会议议案的质量、精细落实好会议三阶段工作；“三及时”即及时组织现场调研、及时提供信息支持、及时组织学习培训。

中国电信坚持在完善公司治理中加强党的领导，以“优、细、严”三字诀持续规范党委议事决策工作，以上率下“优”制度、分层分类“细”指导、多措并举“严”监管，党委（党组）把方向、管大局、保落实的领导作用有效发挥。

江苏交控把好“决策前中后”三道关口：实行年度审议计划管理，将“定期董事会提前10天送达材料”作为刚性规定，重大投资事项外部董事提前介入论证，党委前置研究意见在会前与外部董事充分沟通；董事会坚持现场召开、一事一议、逐项表决、董事长末位表态；经理层定期向董事会报告决议执行情况，董事会办公室逐项跟踪、每月督办、每季通报，跟踪率始终保持100%。

立柱架梁：党的领导与公司治理架构实现深层次融合

习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上指出，要处理好党组织和其他治理主体的关系，明确权责边界，做到无缝衔接，形成各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理机制。

2025年，《意见》系统部署了完善公司治理结构的各项任务。文件要求，“党委（党组）发挥把方向、管大局、保落实的领导作用”，“董事会发挥定战略、作决策、防风险的作用”，“经理层发挥谋经营、抓落实、强管理的作用”。国务院国资委提出，到2029年在中央企业集团和各级应建董事会的子企业全面建立科学、理性、高效的董事会。2025年《求是》杂志刊发国务院国资委党委署名文章，要求“进一步推动中国特色现代企业制度落深落实，完善公司治理体系，加快建设科学、理性、高效的董事会”。

治理主体从“各管一段”走向“同向发力”

党委（党组）发挥把方向、管大局、保落实的领导作用；董事会发挥定战略、作决策、防风险的作用；经理层发挥谋经营、抓落实、强管理的作用。三个治理主体如何做到不缺位、不越位、不相互替代、不各自为政？答案在于制度化的权责设计和党组织在其中的统筹协调功能。

南方电网公司以“三个统一”为原则——加强党的领导与完善公司治理相统一、依法管控与激发活力相统一、遵循治理基本规则与尊重治理结构差异相统一——构建起结构层、制度层、机制层“三层架构”治理体系。同时，优化治理主体议事规则，坚持不同会议不同侧重点，从汇报人、汇报内容、审核标准等方面作出差异化安排。同时，将议事协调机构从68个精简至33个，精简率达52%，有效解决了“议而不决、重复议事”的问题。

南方电网在六盘水市六枝特区月亮河乡的老虎大坪农业光伏电站项目

为确保治理主体运行顺畅、无缝衔接，中国宝武建立“战略务虚常态沟通、复杂决策全程通报、议案会前反馈完善”三个机制。在此机制下，跨三届董事会的某投资决策，环节多、金额大、周期长，先后6次向外部董事专题通报，组织3次现场调研，沟通及时、充分、透明，深入听取外部董事意见，大幅节省投资，投产第二年即实现盈利。

中国中煤构建了高效协同的会议机制，月初召开生产经营分析会，月中召开专题会，月末召开党委常委会会议、董事会会议、总经理办公会，月底召开领导班子碰头会，形成“发现、提出、研究、解决”问题的闭环体系。通过建立定期沟通、联合调研、决策会商等机制，加强党组织与其他治理主体之间的互动与合作，形成工作合力。

江苏交控形成了独具特色的治理链条——党委会决定“能不能干”（重点围绕“四个是否”进行政治把关），董事会决定“要不要干”（从商业逻辑、专业角度、风险收益等方面审议），经理层决定“怎么来干”（负责决策的执行落地），三者形成“党委把关定向、董事会科学决策、经理层高效执行”的治理链条，确保不缺位、不错位、不越位。

董事会建设从“有形覆盖”走向“有效运转”

推动集团总部授权放权与分批分类落实子企业董事会职权有机衔接——这是十年来国有企业董事会建设的核心命题。全国国企党建工作会议以来，国务院国资委制定印发了《中央企业董事会工作规则（试行）》，出台外部董事选聘管理、报酬待遇、履职支撑以及董事会和董事评价等一系列制度办法，形成了中央企业董事会建设“1+N”制度体系，更进一步促进董事会建设制度化、规范化、科学化。

中国中煤制定《中国中煤落实子企业董事会职权工作方案》，积极稳妥有序推进子企业董事会落实中长期发展决策权等6项职权，开展落实情况专项评估，进一步提升行权能力和决策水平。坚持年初印发工作要点，年中举办专题培训，年底进行集中检查和考核评价，根据工作需要不定期召开调度会、针对性蹲点列席子企业董事会，做到有计划、有部署、有检查、有考核，保证各项工作有序推进、落地见效。

中国国新持续优化子企业应建董事会清单管理。2021年，公司按要求制定首批子企业应建董事会清单，2023年、2024年、2026年结合经营发展实际，先后调整优化3次。分层分类明确功能定位。结合中国国新不同子企业市场化程度、业务规模、功能定位、经营投资复杂程度等情况，将子企业董事会划分为两类，即高效运行型、备案合规型，实施差异化管理。

“小组制”是中国建筑的创新之举，旨在明确董事会成员的标准化设置。原则按照内部董事3人、外部董事4人进行配备，立足因事择人和人岗相适，统筹年龄结构、专业特长、岗位履历，为兼顾外部董事占多数的制度要求和外部董事履职精力和履职效率，经过多年探索，实行“4人编组”，每组任职2家单位。通过专业化的团队履职方式，中国建筑大幅降低外部董事之间磨合成本，有力地发挥团队协同优势和乘数效应。

中国一汽深刻理解产业、企业特点，遵循科技创新规律，把握机遇与风险，差异化设置董事会结构。在中国一汽入股深圳市卓驭科技有限公司过程中，董事会结构设置及董事人选配置聚焦在智能驾驶产业发展和技术创新，保障决策贴合行业创新节奏；在中国一汽孵化飞行汽车产业过程中，就战略布局、产业发展与小股东创始团队多轮研讨，明确团队技术带头人担任公司总经理并提名为公司董事，适应孵化阶段技术迭代快、商业化探索性强的特点，既能保障中国一汽的战略把控权，又能充分释放创始团队的创新活力。

国投严格防范控股不控权，摸清摸实底数台账，全面梳理控股混合所有制企业情况。截至2025年底，已为113家集团控股混合所有制企业（并表92家、非并表21家）建立完整基本情况表。同时，健全完善长效机制，在投资并购、投后整合等关键环节，科学设置股权结构及董事会席位，优化法人治理安排，持续完善制度体系与管控流程，从源头杜绝问题增量。

中国中车集团切实加强董事会规范运作，以“三精、三及时”（精心谋划好会议及调研计划、精准把控好会议议案的质量、精细落实好会议三阶段工作；及时组织现场调研、及时提供信息支持、及时组织学习培训）措施确保董事会“定战略、作决策、防风险”功能作用发挥。

中国铁建以“构建科学、决策理性、运行高效”为目标，推动二级公司董事会对经理层成员业绩考核权、薪酬管理权落实落地，经理层成员之间的薪酬差距显著拉开，最高达1.7倍。中国铁建二级公司董事会规范运作多方面展现亮点：中土集团董事会通过境外合规专项治理，有效筑牢境外经营底线，重大风险实现收敛受控；中铁十一局注重发挥董事会监督职能，将巡视审计整改等重大事项列入督办，确保董事会决策高效落地；铁四院率先在全系统打造数智董事会云平台，搭建覆盖规范运行全流程的数智决策系统，提升了董事会决策质效；中铁二十局建立投资风险董事会研判机制，组织外部董事做好专题调研，以科学决策推动“退转销”落地。

中交集团则综合运用多种考核评价手段，以考促干、以考促改、以考促效，推动子企业董事会建设水平实现持续提升。抓实考核评价。2026年，集团公司连续第四年开展子企业董事会运行评价，对47户子企业的2025年度董事会建设开展评价工作。从出资人评价、内部评价、日常评价等多个维度，对所属二级子企业开展全覆盖评价。

深圳市国资委联合市委组织部完成2100家企业专项调研，印发《关于进一步加强市属、区属企业出资的混合所有制企业党建工作的通知》及《市属、区属企业出资的混合所有制企业党建事项分类指导清单》，分3类企业明确差异化党建工作要求。累计发送工作提醒函21份，推动解决典型问题132个，有力有序推动党建工作要求写入混改企业章程、融入公司治理各环节。将深南电党委等混合所有制企业党组织划转至市国资委党委统一管理，开拓单一国资股东未控股、国有资本绝对控股两类混改企业党建工作新路径。

外部董事从“有岗无人”走向“人岗匹配”

党组织在国有企业外部董事队伍建设中的领导作用，体现在选聘把关、培养培训、考核评价的全链条。拓宽外部董事来源渠道，更大力度推进专职外部董事与现职领导人员双向交流——这是十年来外部董事制度建设的突破性进展。

中国五矿积极拓宽外部董事来源渠道，2025年遴选1名国务院国资委国有企业外部董事人才储备库中适合人才任职直管企业外董，2026年集团公司层面选聘2名处级专职外董，将集团公司派出外董队伍延伸扩展为党组管理级+处级双层搭配，更好适配不同层级配置需求。

中国中煤打破行业壁垒，从大型能源央企、煤炭行业龙头企业、高校科研院所、行业协会等多元渠道选聘专兼职外部董事，构建专业互补、经验丰富、结构合理的董事会团队，精准匹配煤炭、化工、新能源、投融资等核心业务决策需求。

中国诚通建立涵盖在职领导人员、退休领导人员、专家学者及企业高管等多层次专兼职外部董事人才库，目前入库153人。制定《派出董事管理办法》，明确专职外部董事与现职领导人员双向交流路径，形成“进得来、出得去、流得动”的良性循环。

为更好发挥外部董事的专业优势，国家管网集团倡导董事畅所欲言，充分尊重外部董事意见，坚持董事关注的必反馈、董事存疑的必暂缓、董事会附条件通过的必完善，推动形成民主议事氛围。良好的董事会文化极大地提升了外部董事履职积极性，做到了“讲真话、出实招、献良策”，促进董事会视角更多元、分析更专业、决策更科学。

为确保外部董事工作顺利开展，加强履职保障必不可少。中国一汽董事会秘书对新派出董事开展任前“第一课”，围绕国务院国资委深化子企业董事会建设要求，提示关注事项，提出工作要求。同时，中国一汽董事会办公室围绕董事会建设、履职规范等方面开发课程，开展新任专职外部董事导入培训。

中国中铁聚焦信息披露、市值管理、舆情应对、合规履职等重点内容，积极组织董事参加各类专题培训；同时依托国资证券监管部门、上市公司协会、知名咨询机构及律所等专业平台，围绕战略规划、公司治理、宏观经济、建筑行业、反腐倡廉等领域开展系统化培训，不断提升董事专业素养与履职效能。

浙江省国资委围绕外部董事履职的痛点、难点问题，组织起草制定进一步规范和保障省属企业外部董事行权履职的通知、进一步明确省属企业专职外部董事管理保障有关事项的通知，编印了省属企业外部董事履职指南，梳理外部董事行权履职重点难点问题，明确责任分工、细化工作要求，进一步推动外部董事高效规范履职。

中国有色集团充分发挥专职董事与现职领导人员双向交流机制的独特价值，专职外董队伍建立以来，集团党委共选拔28名现职领导人员担任专职董事，45周岁以下的优秀年轻干部也逐步走上专职董事岗位，同时8名专职外董交流担任现职领导人员，其中3人交流担任二级企业总经理等重要岗位，推动干部在“执行者、决策者、监督者”三者身份角色之间转换和历练，打破了“专职董事是职业终点”的刻板印象，让外部董事岗位成为培养锻炼干部的重要平台。

中国中车集团自2018年实施专职外部董事制度以来，共向重要所属子企业派驻专职外部董事72名，通过“四项制度”推动专职外部董事制度落地落实。其中“1412”报告制度要求每位专职外部董事每年撰写1篇年度专项调研报告、4篇季度调研报告和12篇月度工作报告，以报告制度为抓手，一方面有利于专职外部董事了解企业经营情况，更好地在董事会决策中发挥作用，另一方面以专项报告和年度报告为渠道，打造中国中车的决策“内参”，搭建集团与所属子公司之间的沟通“桥梁”。

激发活力：党的领导转化为企业运营管理的竞争优势

习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上指出，坚持服务生产经营不偏离，以企业改革发展成果检验党组织的工作和战斗力。2025年12月，习近平总书记对中央企业工作作出重要指示指出，要进一步深化改革，完善中国特色现代企业制度，健全公司治理结构。

国务院国资委要求中央企业“牢牢把握董事会的使命任务，推动企业更好地服务国家战略、着力解决影响高质量发展的突出问题”，“加快规范重点领域党建，强化对混合所有制企业党建工作的分类指导”。

十年来，国有企业以市场化改革为方向，推动运营管理体系全面升级。党组织在运营管理中的作用，不是替代经理层做经营决策，而是通过凝聚改革共识、激发人才活力、强化基层攻坚、筑牢风险防线，将政治优势、组织优势转化为企业的发展竞争优势，让党建在市场竞争的淬炼中释放效能。

战略引领从“规模扩张”走向“价值创造”

党组织的战略引领作用，集中体现在把国家意志精准转化为企业的战略方向，确保企业在重大投资和战略布局中不走偏、不失焦。

比如，中国铁建党委从政治高度研判大势、谋划发展、防控风险，科学谋划“1256”中长期发展战略，坚定发展信心、校准发展节奏。坚决破除思维定式和发展顽疾，着力扭转重规模轻效益、重投资轻质量、重国内轻海外的路径依赖，推动全系统发展理念、经营思路、管理模式发生深刻变革。

国机集团全面加强战略管理，建立实施“531”战略落地机制，总体发展规划目标及任务以战略落地责任书（5年）、任期经营目标责任书（3年）、年度经营目标责任书（1年）形式逐步分解至总部各部门及二级企业，压实责任。任期经营目标责任书承接战略落地责任书目标及任务，年度经营目标责任书承接任期经营目标责任书目标及任务。

在能源矿产领域，中国中煤提出并践行“存量提效、增量转型”发展思路，推进“两个联营”，“十四五”期间新增煤炭产能超7000万吨/年，煤电装机规模近5000万千瓦，累计向电力、钢铁等下游企业让利超1130亿元；中国五矿聚焦“资源保障国家队、两新服务主力军”战略定位，成功并购博茨瓦纳科马考铜矿，组建中国盐湖集团，累计培育了16家国家级制造业单项冠军企业和25家专精特新“小巨人”企业。

在装备制造领域，中国中车集团以党建赋能产业链供应链创新链，开展“牢记殷殷嘱托 树标杆当典范作表率”主题建功活动，5万余名党员深度参与融合建功项目4778项，轨道交通装备经营规模稳居全球第一。

在信息通信领域，中国航信将关键核心技术攻关作为“壹号工程”统筹推进，全面完成国务院国资委“1025工程”攻关任务，攻克核心系统去主机化、云化等一批关键核心技术，获评民航首家国家级企业技术中心。

资本运营领域表现尤其明显，在中国诚通的基金投资决策中，集团党委委员以资深投委身份深度参与大额项目投决，既立足产业规律和市场逻辑评估项目商业价值，更站在国有资产保值增值、防范重大风险的政治高度把控底线，对估值偏高、质地不佳、战略匹配度不足的项目及时提出压降额度、暂缓推进等意见，推动投资决策从“重规模扩张”向“重质量效益”转变。

组织赋能从“单兵作战”走向“堡垒攻坚”

十年来，国有企业基层党组织扎根车间班组、项目工地、研发团队，成为攻坚克难的战斗堡垒。“生产经营出题、党建工作破题”——这一融合格局的形成，让党组织的组织力真正转化为企业的生产力。

中车长客以党建赋能三链建设，在“氢春号”“氢淞号”氢能文旅观光列车研发制造全过程，建立“党委统筹、支部攻坚、党员带头”工作机制。面对零下三十摄氏度极寒工况适配、氢系统安全防护等硬骨头，党员骨干带头冲锋，攻克氢能动力系统在高寒地区稳定运行系列难题，列车实现全过程零碳排放，每公里能耗仅1.5千瓦时。党建赋能创新链、稳固供应链、贯通产业链。

基层党组织要“建到一线、建到项目上”。东风公司坚持“业务拓展到哪里，党建就跟进到哪里，党支部的战斗堡垒作用就体现在哪里”。东风本田按“一个科室一个支部”拆分党组织，支部数量从99个增至122个；智新科技在业务划转后第一时间完成13个基层党组织调整，实现“组织全覆盖、工作无盲区”；东风柳汽深化基层“七抓”工作，2023年以来从一线工人、技术骨干中发展党员数十名，“现在车间有了党员先锋岗，遇到急活累活，党员总是第一个上。”

面对施工区内党组织分散、管理关系互不隶属、人员流动强等现实挑战，中国三峡集团探索建立以工程建设管理单位党组织为主导，各参建单位党组织共同联动的区域化党建格局，成立施工区大党建工作统筹协调委员会，搭建党建工作、精神文明、劳动竞赛、社会治安综合治理等平台，有效发挥党的领导制度优势，充分统筹资源、整合力量，实现党的建设和工程建设深度融合，为高质量建成精品工程提供了坚实的政治和组织保障。

国有企业以“强组织、聚人才”为抓手，让每一个基层党组织成为推动发展的“战斗堡垒”。中国中煤2600多个党组织覆盖全部矿井区队和生产单元，3万余名党员扎根一线。选树251个基层示范党支部，培育“千米井下钢铁舰队”“探地先锋”等中央企业品牌党支部。设立党员责任区4972个、示范岗4308个。中国电子坚持党管人才原则，构建政治引领、市场导向、创新驱动、激励有效的制度体系。经理层任期制和契约化管理比例从2020年53.1%提升至2024年以来保持100%全覆盖，管理人员退出比例由4.6%上升至7.2%。

中国移动自2018年至今已连续9年开展所属单位党建考评工作，坚持把党建工作考核评价作为落实管党治党责任、提升党建工作质量的重要抓手。坚持考用结合，党组领导逐一听取考评组情况汇报，带头向被考评单位“一对一”反馈意见，既讲清问题表现，也提出明确要求，推动党建考评发现问题与巡视、审计以及学习教育查摆问题一体整改，将上一年度党建考评反馈问题整改情况纳入新一轮考评，持续跟踪检验补短板、强弱项的实际成效，形成工作闭环。

在地方实践中，安徽省国资委积极推进基层党组织应建尽建，截至目前，各省属企业共设立基层党委410个、党总支263个、党支部4840个，动态消除党员空白班组，实现了组织设置科学合理、层级清晰、职责明确；重庆市国资委持续推进“党建统领+”改革，深入开展“红岩先锋·四强四好”党支部建设，围绕生产经营重点任务常态化设立党员责任区、先锋岗等1.1万余个，建立全国首个省级层面“水电气讯”党员服务队联席会议机制；四川省国资委深入实施“四川天府国企党建示范引领工程”，征集7大类示范项目233个，精心打造39个党建示范标杆，涌现出“蜀道红”、华西“善建者”、川煤“红帽子”先锋、川航“空中堡垒”等特色品牌，带动市州国企对标提质；广东能源集团探索在陆河抽水蓄能电站等3个重点项目开展党建共建联建，推动基建项目高质量推进，目前约630个基层组织和300多个党员“岗区队”正成为广东能源集团高质量发展的引擎和支柱，集团在西藏、黑龙江等多省份新能源项目实现零的突破；云锡集团所属华联锌铟加强“党委强引领、支部固堡垒、党员树先锋”的党建与中心任务融合模式，用好“两队一岗一区”载体，实施推进一批“书记领办项目、班子攻关项目、支部创新项目、党员骨干争先项目”，将党建的组织力、号召力转化为推动难点、重点工作落地的生产力；青啤集团注重发挥党员“1+N”的作用，1名党员带动N名群众，带思想、带本领、带作风、带业绩，6000多名党员带领3万员工，累计立项1764个，在产品研发、市场攻坚、智能升级、新业态发展等关键领域发挥攻坚作用。

三项制度改革从“破冰”走向“常态”

三项制度改革是国企改革的“牛鼻子”。十年来，国有企业全面推进经理层成员任期制和契约化管理，坚定推进管理人员末等调整和不胜任退出。在三项制度改革中，党组织既通过思想动员破除“维稳思维”、凝聚改革共识，又通过制度设计保障改革在稳定中推进、在公平中运行。

中国能建编制《推进领导干部能上能下实施细则》《员工退出管理实施细则》、修订《全员绩效管理办法》《总部部门与员工绩效管理办法》，刚性规定和细化明确“能下”“能出”“能减”情形和要求，确保清晰可操作、合理有依据。

干部人事制度改革是三能机制建设的“最先一公里”。十年来，国有企业坚持党管干部与市场化选人用人相结合，打破领导干部“终身制”，实现“能上能下”制度化、常态化。

中国一汽坚持党委把关与竞争选拔相结合，近五年通过公开选拔方式新提拔干部比例超过半数，构建“调、转、降、免”四维七种退出通道。“十四五”期间，中国华润党委直管干部因不胜任现职被退出或调整岗位80余人，总部及二三级子企业管理人员末等调整和不胜任退出超千人。

中国中煤推行管理人员竞争上岗，近三年新提拔干部中具有长期基层一线工作经历的占比超过60%，专业技术干部占比接近70%。先后开展两轮全级次总部改革，集团公司总部减少部门6个、核减编制98个，二级企业总部减少机构61个、核减编制984个。建立内部人才市场，搭建人才交流平台，推动解决内部企业间冗员与结构性缺员的矛盾。

十年来，国有企业加强人才梯队建设，优化年龄结构，干部年轻化明显。

国药集团立足集团当前和长远发展，大力推进实施“国药未来235计划”，统筹“选育管用”，加强年轻干部战略性培养储备；中国能建近80%的党委管理领导班子已配备“80后”干部，5名准“90后”干部进入所属企业班子。在中央企业首创年轻干部“专项帮扶”机制，选拔115名优秀年轻干部赴10家困难企业进行为期3年的任职锻炼；中国钢研实行任期制和契约化管理的经理层成员人数连续三年达100%，80后干部占比超36%，高于委管企业平均水平，大胆起用“90后”领导人员。

用工制度改革是三能机制建设的基础环节。十年来，国有企业持续深化市场化用工机制，打破“铁饭碗”，实现人员“能进能出”制度化运行。

广东省国资委制定印发《省属企业三项制度改革长效机制指导意见》，指导省属企业按照功能定位、发展战略、主责主业，合理调控用工总量，不断优化人员结构。联合省委组织部等八部门出台《关于规范省属国有企业招聘工作的意见》，推动省属企业进一步规范招聘工作，建立健全招聘制度体系。

中国电子坚持党管人才原则不偏移，深化市场化选人用人实践不动摇，严把人才入口关、使用关、出口关，推动人才工作从行政化管理向市场化配置转变。2016年以来，集团总部累计修订完善80余项人才工作制度，覆盖招聘配置、干部管理、人才培养、绩效考核、薪酬激励全链条。

为了确保人才引得进、用得好，中国国新规范任职资格条件，对外部选聘的企业领导人员，要求具备拟任岗位相关行业背景和任职经历，任职经历根据单位性质、规模大小、业务匹配度等因素进行综合分析确定对应任职年限，由中国国新党委书记动议干部事项专题会研究确定。

收入分配制度改革是三能机制建设的核心环节。十年来，国有企业坚持“规范、激励、倾斜”原则，打破“铁工资”，实现薪酬“能增能减”与业绩贡献精准挂钩。

中国中煤实施所属企业负责人目标薪酬改革，取消合并各类单项奖10余项，平均浮动薪酬占比超过80%，正职目标薪酬最大差距达2.1倍。对年度考核不合格或触发“双70”条款的坚决调整退出。实施中长期激励计划10项，覆盖近万名科技技能骨干、关键核心岗位人员，其中一线职工占比超50%。

华润集团强化收入分配正确导向，有序完成集团总部、直管干部薪酬体系改革，探索制定业务单元价值评估模型，带动各级子企业深化改革。制定《科技创新激励管理办法》等一批制度，构建中长期激励、项目奖励、科技创新成果奖励等分类管理激励体系。

中国诚通薪酬分配拉开差距，破除平均主义，向核心骨干、一线团队和艰苦前线倾斜。重点在科技型、市场化程度高的子企业推行股权期权、项目跟投等中长期激励方式。重庆市国资委严格规范国企薪酬管理，完成全级次国企薪酬管理功能分类，坚决纠正中层管理人员薪酬“倒挂”现象，防止亏损企业负责人拿高薪，加大对科技技能人才和基层一线人员倾斜力度。

浙江省国资委在贸易板块建立风险事项调整考核利润机制，对贸易类企业一年以上风险资产未计提减值准备金额部分在考核利润中全额剔除。

筑牢防线：党的领导引领构建协同贯通的国资监管新格局

习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上指出，要加强国有资产监管，坚定不移把国有企业做强做优做大。

国务院国资委要求，“完善国有资产管理监督体制机制，研究制定国有企业履行战略使命评价制度，完善国有企业增加值核算方法，深化‘一企一策’分类考核，进一步加强和改进出资人监督，推进穿透式监管，确保既‘放得活’又‘管得好’。”

战略使命评价从“经济指标”走向“综合价值”

党的二十届三中全会明确提出，“建立国有企业履行战略使命评价制度”。国务院国资委在2025年中央企业负责人研讨班上表示，加快推动建立国有企业履行战略使命评价制度，完善分类考核评价体系，更加客观地衡量企业为推动经济社会发展所付出的成本，更加全面地反映企业履行功能使命所作出的贡献，推动国资央企心怀“国之大者”、勇担职责使命，为强国建设、民族复兴伟业作出新的更大贡献。

安徽省国资委贯彻落实党的二十届三中全会精神，锚定“三地一区”实现新突破和取得“三个新的更大进展”目标，研究制订《安徽省省属企业履行战略使命评价指引》（2026年版，试行），构建省属企业履行战略使命评价指标框架，根据企业核心功能和所属类别、所属行业，“一业一策”“一企一策”开展评价，推动省属企业坚定履行新征程战略使命。

今年1月，重庆市国资委印发《关于建立市属重点国有企业履行战略使命评价制度的工作方案（2026版）》，评价指标体系主要围绕“增强核心功能，提升核心竞争力”“服务重大战略，促进区域发展”“保障国计民生，履行社会责任”三个维度，形成对标经营业绩、行业水平、自身发展类指标和参考类指标合一的三对标一参考评价指标体系。根据产业发展类、功能保障类、金融服务类、文化产业类、投资运营类等5大类11小类，“一业一策”“一企一策”确定评价指标，在保持总体稳定的基础上，每年动态调整更新。

中央企业肩负维护国家安全大局、发挥战略支撑托底作用的重大政治责任，必须筑牢国家安全基石，夯实国防军工、能源资源安全防线，加快锻造自主可控产业链供应链，持续增强海外粮源及国际粮食贸易掌控能力。

中国海油各级党组（党委）和董事会始终将保障国家能源安全作为战略决策的核心议题，从油气增储上产重大方案、深海油气勘探开发战略，到逐项决策重大产能建设项目，构建起战略规划、项目决策、资源统筹、执行督导的治理闭环。十年来，中国海油在国内成功探获9个亿吨级油田和4个千亿方级气田，新增探明地质储量石油28.36亿吨、天然气1.3万亿方。公司2025年国内原油产量突破6100万吨，天然气产量、销售量及成品油产量相比2016年均实现翻倍增长。

中国南水北调集团转隶以来，不断强化企业发展顶层设计，明确了巩固提升世界一流调水工程、投资建设运营一批国家水网重大工程、加快建设世界一流水网企业“三个一”目标，确定了维护南水北调“三个安全”、发挥“四条生命线”作用、推进后续工程高质量发展、加快建设现代化水网、稳妥有序发展涉水业务赋能现代化水网建设“五大重点任务”。

中国有色集团锚定“保障国家战略资源安全和有色金属新材料安全两个主力军”定位，以高质量发展为主线，深入实施“创新引领，做大资源、做精材料、做强工程、做优贸易”发展战略，全面深化改革创新、加快产业结构升级与新质生产力培育。通过深耕境外资源拓展与国内勘查找矿夯实保供根基，牵头多项国家级科研任务实现超导铌材、铍镜坯等关键技术突破，推动资源、新材料、工程、贸易四大业务协同提质。

分类考核从“一把尺子”走向“一企一策”

十年来，对国有企业考核的精准性、科学性、有效性持续提升。党组织在考核中的“管大局”作用，体现为根据不同企业的功能定位、行业特点、发展阶段精准画像，引导企业各展所长、竞相发展。

中国一汽立足职责使命、战略定位和发展阶段，以“一企一策、一指标一标准、一结果一应用”为抓手，将18家企业划分为自主整车、合资整车、海外、生态四大板块，分别突出新能源和新产品量利、销量利润和行业地位、市场开拓和风险防控、利润和外部市场收入，差异化设置609项指标。以近三年平均水平为基线，综合“必须跑赢自己、必须跑赢大市、必须跑赢友商”情况确定挑战性目标，引导企业各展所长、竞相发展。

中国诚通形成以体系为基、分类为要、价值为纲、刚性为尺的“四位一体”考核模式，系统梳理企业情况，根据“一业一策”“一企一策”将所出资企业划分为金融基金类和非金融基金类两大主类，具体分为基金投资、股权运作、金融服务、资产管理、实体产业和服务保障等6类，结合不同功能定位、行业特点、发展阶段，突出不同考核重点，实行差异化考核。同时，明确企业定位，对聚焦功能使命和专项任务的企业，适度降低质效类指标比重；对创效导向企业，坚持绝对和相对质效指标统筹考核。区分发展阶段，对起步阶段企业突出制度和机制建设考核；对投资期和退出期基金分别加大投、退考核；对战略亏损期企业，考核聚焦有进有退、长短期有机统一，加大核心业务拓展与布局、运营能力提升考核力度。

中国中煤结合各所属企业专业化、区域化发展方向，持续修订完善经营业绩考核总办法，针对销售企业、科技企业、服务类企业、事业部、分公司等不同类型主体，分别制定专项考核办法，构建形成“1+N”经营业绩考核体系。在此基础上，对板块企业分类设置考核指标，同类企业指标权重也因企而异，考出差异、考准实绩。突出科技创新考核，激发发展新动能，科技型企业考核权重提升至50%以上；提高研发投入加回比例，承担关键核心技术攻关任务的研发投入加回比例最高可达200%。

中国有色集团2026年考核方案将所属二级企业划分为质量效益型、科技创新型、战新产业型和服务支撑型四类，分别设置差异化指标体系和权重。其中，质量效益型企业结合矿山、冶炼、工程等业态，重点考核产量、回收率、现金流等生产经营指标；科技创新和战新产业企业适当降低当期经营指标权重，突出创新成果、产业培育和数智化转型评价。对重点企业，还将项目建设、境外安全等专项任务写入责任书，形成“共性指标保底、个性任务加压”的精准考核模式。

中国国新逐步构建形成以“经营类+功能类+风控类”为主、“激励约束类+对标类”为辅的经营业绩考核指标体系，并探索施行了“五比五看”绩效评价机制（与上级决策比看落实成效、与战略规划比看推进程度、与自己比看业绩改善、与板块比看贡献大小、与行业比看领先水平），持续提升考核评价精准性、科学性、有效性。

甘肃省国资委先后于2021年、2024年两度修订业绩考核办法，2026年个性化考核指标占比已达70%。包括将企业新增研发费用视同利润加回比例由75%提升至100%、对国家级平台研发费用及关键核心技术攻关投入进一步提升至150%等。

浙江省国资委构建以“增加值、功能价值、经济增加值、战新产业收入和增加值占比、品牌价值”五个价值为核心的考核指标体系。在贸易板块出台首个“一业一策”考核制度，建立风险事项调整考核利润机制，对贸易类企业一年以上风险资产未计提减值准备金额部分在考核利润中全额剔除。

江苏省国资委按照“经济质效、重大任务和重点事项、科技创新和企业竞争力、内部管理及风险管控、深化国企改革”5个维度科学设置差异化考核指标，实现从考核企业短期行为指标向考核企业长期和未来发展指标转变。

监督贯通从“各自为战”走向“协同联动”

国有企业党组织在监督领域的“保落实”功能，体现在打破监督力量之间的壁垒，构建起“横向协同、纵向贯通”的大监督格局。对国有企业的监管从“一把尺子量到底”向精准化、差异化监管转变，强化出资人监督与党内监督、审计监督的协同联动，穿透式监管与全方位覆盖成为新常态。

国家管网集团紧扣“整合监督力量，形成监督合力”等部署要求，于2021年8月作出深化组织变革的战略部署，将综合监督部与党组巡视办合署办公。这一组织体制的重塑，不仅是落实党中央关于完善党和国家监督体系的重要举措，更是深刻把握集团公司发展阶段、推动权力有效运行的重要创新。

中国五矿系统构建治理体系推动、规模层级压降、数智技术赋能、重点事项监管、组织机制保障“五位一体”的穿透式监管体系，坚持思想、责任、机制、数据、重点工作“五个穿透”，制定并实施八项重点举措，层层压实责任、步步深化落实，确保穿透式监管在各领域、各环节走深走实、见行见效。

云天化集团构建“业务部门专业把关、沟通酝酿及时把关、充分讨论集体把关”三级责任链条。云锡新材料公司健全现代化国资监管体系，推行“一企一策”差异化考核，实施国有资产穿透式监管，整合纪检、审计、工会监督力量，构建全方位协同监督体系。

十年来，国有企业健全风险防范机制，将党内监督嵌入内控体系，形成“主动防御型”风险屏障。

中国一汽党委坚持底线思维，将风险防控作为经营工作的前置条件。建立全级次现金流压力测试与债务穿透式管控机制，前置化解资金、汇率、库存等重大风险，强化“两金”压降与应收账款分级授信管理。

中国海油整合纪检监察、审计、财会监督、巡视巡察等监督力量，贯通协同的“大监督”体系不断完善。“十四五”以来法律纠纷案件总金额下降超200亿元，统计范围内事故事件总数较2021年下降超70%。

华润集团构建了具有华润特色的法律合规风控管理体系（CRCL），集团总部及各业务单元总法律顾问、首席合规官应设尽设，业务及职能部门设立合规官超500名。建立央企首家法律合规投诉平台。

为了确保权责运行透明可控、重大风险“管得住”，国有企业选择通过“看得见”的动态监测，支撑党委会、董事会精准决策与靶向授权，强化对各级子企业行权行为的全过程监督，推动公司治理和监督从“制度覆盖”向“数智赋能”深度转化。

中国有研搭建数字化决策与风险预警体系，建成管理驾驶舱、国资监管、司库等多类业务系统，覆盖15项核心业务，实现数据全级次报送、关键指标实时监控；保利集团以人工智能赋能为基础，实现全级次智能化穿透监管，建立系统科学、全面覆盖、运转高效的智能化穿透式监管体系，做到风险早识别、早预警、早处置，有效提升决策闭环、资源调配、穿透监管的效率效能；安徽省国资委构建双云协同监管新格局，按照“政务数据入政务云、企业数据入国资云”的总体架构，实现政企数据安全隔离与有序管理；重庆市国资委出台加强市属国企重点领域穿透式监管实施意见，以综合报表为牵引迭代优化“1+N”核心业务系统建设，实现全市全级次国企100%穿透、核心监管业务100%数字化、核心监管场景100%全覆盖，14个数字化监管场景应用上线运行。

多个地方国资委实施外派财务监督专员制度。以江苏省国资委为例，选派9名专员全覆盖派驻省属企业，兼任专职外部董事、董事会审计与风控委员会主任。专员实行驻场监督，“零时差”知悉企业重大事项，起到“探头”“桥梁”“参谋”三重作用，形成“及时发现问题、专业研究问题、精准解决问题”的工作闭环。

十载栉风沐雨，十载革故鼎新。

十年来，国有企业将党建政治优势系统转化为治理效能，走出了一条从制度搭建到体系成熟、从形式规范到实质运转的现代治理之路。

党的领导不是游离于公司治理之外的“附加项”，而是嵌入其中的“定盘星”；不是削弱市场机制的“绊脚石”，而是激发活力的“推进器”。这正是“红色力量”的本质所在：它不是替代，而是赋能；不是管控，而是激活。

从“探路者”到“标杆”，从“中国探索”到“世界方案”。展望未来，随着中国特色现代企业制度更加完善，当“红色力量”持续生长、壮大、发力，中国国有企业必将在建设世界一流企业的征程上，书写更加壮阔的篇章。

来源 | 国资报告